Елена и Дмитрий Борисовы: «У нас есть коллеги. Но прямых конкурентов нет»
Анна Горкун, СЕО и собственница компании 46 Parallel Wine Group, в очень откровенном разговоре с создателями сети Gastro Family, самыми успешными рестораторами Украины – Еленой и Дмитрием Борисовыми, обсудили, как ресторанный сегмент вышел из жесткого карантина, какие форматы оказались наиболее устойчивы к новым реалиям, как создавался и развивается бизнес Борисовых сегодня, была ли мысль продать его и, если да, то на каких условиях…
Досье D+
Gastro Family – ресторанная сеть, в которую входят более 60 концептуальных баров и ресторанов, гастрономических пространств и образовательных платформ.
Анна Горкун, СЕО и собственница компании 46 Parallel Wine Group, ведущая авторской программы на канале WineHub и организатор одноименного бизнес-форума.
А.Г.: Сегодня заведения выходят из стресса после жесткого локдауна и подводят итоги. Как ваши дела? Сколько ваших ресторанов уже работает?
Д.Б.: Грех жаловаться. Мы только в начале пути, но сейчас уже работает более 60 заведений. Стараемся соблюдать баланс между открытиями и закрытиями. К счастью, открытий больше – за счет франшиз в основном. Но, увы, при этом мы все же закрыли 5 заведений.
А.Г.: Причина – карантин?
Д.Б.: Скорее, его последствия. В карантин, давайте будем объективными, мы все, по факту, были техническими банкротами. Ведь, когда тебя административно закрывают, а обязательства не снимаются – это сложно. После карантина мы увидели, с кем можем продолжать отношения, кто адекватно относится к ситуации (это касается, в том числе, арендных условий), с теми продолжили конструктивный диалог.
А.Г.: Какие форматы оказались наиболее устойчивы?
Д.Б.: Сегодня наши заведения представлены в трех сегментах. Премиальный, где гости готовы заплатить за заказ от 500 до 1000 грн. Это рестораны «Охота на овец», «Канапа» и подобные. Второй – кэжуал-сегмент, где 350 грн – средний чек. И смарт, или фаст-кэжуал, в котором у нас более 10 заведений разных брендов («Канапка-Бар», БПШ, «Мушля», Gastrofamily Food Market).
Смарт-кэжуал предполагает скорость приготовления от старта до выдачи любого блюда 30-40 секунд, стоимость 1-3 евро (29-50 грн), возможность на небольшой квадратуре продавать 500-1500 чеков в день, преследуя наш главный принцип – продукт должен быть исключительно деликатесным.
А.Г.: Из этих трех сегментов что генерирует бОльший доход?
Е.Б.: Замечу, прибыль не зависит от количества чеков, она зависит от валового дохода и формируется, исходя из переменных и постоянных затрат. Ты можешь принять 100 гостей с чеком 1000 грн или 10 гостей с чеком в 10000 грн, продавая, как премиум-продукты – крабы, лобстеры, омары, так и хот-доги, а прибыль будет одинакова. И нам, признаться, сейчас интереснее работать с тысячей клиентов в смарт-кэжуал сегменте, что поддерживает нашу концепцию – развития гастрономической культуры в Украине.
Д.Б.: Надо сказать, во всех заведениях у нас действует одна модель рентабельности: 20%. Но мы ограничены с точки зрения инвестиционного подхода. Ведь, условно говоря, если «Белых наливов» мы можем открыть 300 заведений, то «Охот на овец» – всего 3. Уже закончилось время шальных денег. Если раньше премиум-рестораны покупались довольно активно, то сейчас все смотрят на то, как быстро вложения окупятся, что скорее начнет приносить прибыль.
Мы строим социально ответственный бизнес с определенной базовой ценностью – развитием гастрономической культуры Украины и украинцев.
А.Г.: Borysov Academy – ваш отдельный проект. Сама когда-то попала на ваш курс и аналога до сих пор не встречала. Вы рассказываете, как открыть свой ресторан, с чего начинать, что делать, чтобы не прогореть. Не боитесь делиться своей экспертизой и позволять подрастать прямой конкуренции?
Е.Б.: Как я люблю говорить, у нас нет конкурентов! Да, у нас есть коллеги, но прямого конкурента – семейного бизнеса, работающего в стольких категориях, нет. Поэтому не боимся. Плюс, мы достигли того уровня, когда нам нравится делиться знаниями. Изначально проект задумывался как корпоративный вуз: для обучения, мотивации, подготовки своих сотрудников. Ведь, как мы знаем, ресторанный бизнес сложен еще тем, что мало квалифицированных кадров, настоящих профессионалов.
А среди учебных заведений различаются те, где превалирует теория, и те, где главное – практика. Мы практики, и при этом ориентированы на качественный подход. Для этого мы ведем каждый свой образовательный блок, который практически можно измерить и увидеть, придя в любой из наших ресторанов.
Д.Б.: Есть еще такая категория мероприятий, где мы считаем важным участвовать, – это профессиональные ресторанные конференции. Здесь много консультантов-теоретиков, но очень мало реальных практиков, а запрос на это большой. Изначально мы строим социально ответственный бизнес с определенной базовой ценностью – развитием гастрономической культуры Украины и украинцев. И она делится на два сегмента. Это гостевой сегмент, то есть мы открываем принципиально иные форматы, которые дают что-то новое рынку. Когда все открывали итальянские рестораны, мы делали ставку на рестораны современной украинской кухни. И когда мы запускали первые рестораны, над нами подтрунивали коллеги. После – нашему примеру последовали многие.
В Украине за 30 евро можно получить ТОП-уровень ресторанных услуг. У нас всегда и во всем гастрономический подход – индивидуально приготовленное, деликатесное блюдо, несущее что-то новое рынку, не копирующее стандарты, не продающее, условно говоря, углеводы по цене белка.
И второй момент: в последние 2 года мы занимаемся развитием фаст-кэжуал формата, когда гость получает тот же качественный продукт, но это не «пластмассовая» еда из пластиковой посуды, а достойный инстаграм-интерьер, плюс – деликатесный продукт и качественное обслуживание. Этим подходом мы вытягиваем из дома 80% тех украинцев, которые думают, что в барах и ресторанах дорого. Уже давно в наших ресторанах питаться дешевле, чем брать еду в судочках.
Мы решаем серьезную задачу – даем возможность украинцам качественно проживать жизнь, как в Европе, где 10 евро – средний чек на человека в ресторане. А на примере Borysov Academy мы показываем, как избежать ошибок, как, не копируя друг друга, развивать тем самым рынок. Ведь в итоге выиграют все, заполучив те самые 80% клиентов, обедающих дома. Наша задача – не отнимать друг у друга лояльность клиентов, а поднять общий уровень гастрономического подхода! Отмечу, что мы – рестораторы Одессы, Киева, Львова – и без того уже подняли планку наших заведений до уровня Лондона, Берлина. По сервису, интерьерам, качеству блюд и обслуживанию.
В среднем по рынку любое наше заведение выигрывает в сравнении с отдельными форматами заведений Европы. Там уже много лет единственный способ выжить в ресторанном бизнесе – работать всей семьей, потому что не могут себе позволить нанять официантов. И таких 90%. Причем по чеку они будут в несколько раз дороже даже в категории премиальных заведений. Мы же разбаловали наших клиентов: в Украине за 30 евро можно получить ТОП-уровень ресторанных услуг. У нас всегда и во всем гастрономический подход – индивидуально приготовленное, деликатесное блюдо, несущее что-то новое рынку, не копирующее стандарты, не продающее, условно говоря, углеводы по цене белка.
А.Г.: Есть ли динамика по спросу на ресторанные услуги?
Е.Б.: Я вижу положительную динамику. Рынок точно меняется. Во многих из нас еще сидят советские установки, что ресторан – это плохо, дорого, некачественно и т.д. И это тоже глобально про культуру. Отрадно, что люди начали интересоваться темой, много путешествовать. И это отражается на всем, в т.ч. на гастрономическом рынке.
А.Г.: Говорят, что ресторанный бизнес – самый теневой. Что думаете на сей счет?
Д.Б.: Возможно, раньше так и было. Но когда вы рассчитываетесь карточками, в 99% случаев ресторану оставаться в тени невозможно. Плюс – нет этих шальных историй, которые были оправданы перекосами в экономике, когда много коррупционных денег, которые формируют предложение лакшери, когда схемы взаимодействия были на основе кеш-расчета. Сейчас такого нет, мы давно в цивилизованной современной модели, которая сейчас полностью копирует европейскую.
А.Г.: А как выглядит та часть бизнеса, где вы являетесь плательщиками – я о взаиморасчетах с поставщиками. Где закупаете продукты сейчас?
Е.Б.: У нас на 90% – системный бизнес. Наверное, где-то остались заведения, где нет системы учета, но мы системные игроки на рынке и работаем только с системными компаниями, там нет второй формы, везде прозрачные, честные отношения. У нас есть логист, но уже давно нет должности закупщика. У нас больше 60 заведений в аренде, и все очень прозрачно.
А.Г.: Вы большие, у вас системные контракты, отработанные схемы. А как живут маленькие рестораны?
Д.Б.: Уже давно это стандартный алгоритм закупки продуктов для всех. Это максимально прозрачная история, не отличающаяся от Запада.
А.Г.: А бывали в вашей практике случаи, когда госслужащий давал визитку со словами: накормите?
Е.Б.: Наши госслужащие – очень богатые люди. И потом, у нас много детей, так что им неудобно у нас просить
. Если серьезно, то наоборот, в отдельных ситуациях, я чаще видела содействие в решении наших вопросов со стороны госслужащих. При этом максимум – мы в знак благодарности могли предложить бутылку вина.
А.Г.: Вы упомянули о детях. Сколько их?
Е.Б.: На двоих у нас шестеро, ждем седьмую – девочку!
А.Г.: Скажите, то, что вы создаете, делаете для детей? Чтобы заработать на их образование, дать путевку в жизнь?
Е.Б.: Нет, все, что мы создаем, – мы создаем для себя!
Д.Б.: У нас необычный для украинских стандартов воспитания подход – мы считаем, что не можем влиять на выбор наших детей. И здесь важную роль играет здоровый эгоизм – ведь то, что мы сейчас реализуем, это наши амбиции. Более того, я всегда поправляю, когда слышу: мы в ресторанах семьи Борисовых. Нет, вы в семье ресторанов Димы Борисова!
Е.Б.: А иногда слышим от сотрудника: хочу к вам в семью! Я говорю: К нам в семью не надо, а в семью ресторанов – пожалуйста.
Д.Б.: Мы стараемся выходные проводить вне работы. Конечно, мы склонны воспитывать детей личным примером, они смотрят на нас и хотят во многом быть, как мы. И здесь все, что можем, – это поддержать, показать, подсказать. Но – не влиять на их выбор.
Я вижу положительную динамику. Рынок точно меняется. Во многих из нас еще сидят советские установки, что ресторан – это плохо, дорого, некачественно и т.д. И это тоже глобально про культуру. Отрадно, что люди начали интересоваться темой, много путешествовать. И это отражается на всем, в т.ч. на гастрономическом рынке.
А.Г.: У вас есть бренд, у любого бренда есть цена. Если бы пришли и предложили выкупить, продали бы?
Е.Б.: Мы готовы. Объявляем аукцион, продадим все. Эмоциональной привязки к бизнесу у нас нет. Мы нашли бы, чем заняться. Строили бы отели, например.
Д.Б.: Во многом из этих соображений мы переименовались в Gastro Family. Ведь продать рестораны Елены или Дмитрия Борисова сложнее, чем готовый бренд.
А.Г.: Ведь вы понимаете, что ваше имя – знак качества сервиса…
Д.Б.: Могу оценить бизнес только по результатирующим факторам – оборот, количество заведений, ЕВITDA и т.д. Для меня мультипликатор – это исключительно цифры. Сейчас мы хотим перейти в формат фудтех-компании, чтобы быть готовыми к тому, чтобы продаться, если поступит выгодное предложение. Хотя сейчас, исходя из реалий карантина, наш бизнес будет считаться рискованным. И мы в слабой позиции. Мы с удовольствием продались бы по последней оценке в 65 млн евро. Но сегодня возникает понимание, что, может, и незачем. Ведь на фоне падающего рынка мы растем и развиваемся в тех форматах, которые почувствовали несколько лет назад.
Хотя с частью из них пришлось расстаться – «Ронин» закрыли, «Канапу-Варшава» продали. Мы даже представить не могли, что так сложится, что даже выехать не сможем за границу. В итоге мы потеряли 1,5 млн долларов. В целом невернувшихся инвестиций и зафиксированных убытков уже на более 2 млн долларов.
А.Г.: Я слышала, что заведения в формате фаст-кэжуал окупаются в 50 дней. Неужели это возможно?
Е.Б.: Это, скорее, феномен, нежели закономерность. Пожалуй, только «Белый налив», где минимальные инвестиции в заведение, центральное место и количество чеков – 1500 в день, оправдывает это утверждение. И, признаться, мы сами не поняли, как за 54 дня он окупился.
А.Г.: Сколько франшиз вы продали и есть ли примеры, когда ребята, которые купили франшизу, зарабатывают больше, чем исходный ресторан?
Е.Б.: На сегодня продано более сорока франшиз. И нет, таких случаев не было.
Когда работает команда с пониманием целевой аудитории, которые делают классный продукт, в классном месте, будь то Крещатик или Льва Толстого, по цене, которая не только отвечает, но и превосходит ожидания клиента,– все это, плюс сарафанное радио, дает свои плоды.
А.Г.: А в чем ваш секрет?
Е.Б.: Во-первых, мы до недавнего времени продавали франшизы вне Киева. И только сейчас открыли продажи в столице. Конечно, при населении в 4,5 млн человек, при огромной проходимости клиентов на Крещатике, сравнивать с иными городами сложно, ведь условия неравные. Даже самое топовое место в любом другом городе не даст 1500 чеков. Максимум – 500-600, там такой рынок, такие реалии, большего ждать не приходится. Примечательно, все наши заведения трафикообразующие, и 80% – это специальный, осознанный визит.
А.Г.: Как вы привлекаете клиента: маркетинг, words of mouth (сарафанное радио) или что-то иное?
Е.Б.: Все фэн-шуй .
Д.Б.: Конечно, маркетинг – это ключевое! Те самые основополагающие в маркетинге 5 «P», которые крайне важны в любом бизнесе. Когда работает команда с пониманием целевой аудитории, которые делают классный продукт, в классном месте, будь то Крещатик или Льва Толстого, по цене, которая не только отвечает, но и превосходит ожидания клиента,– все это, плюс сарафанное радио, дает свои плоды. Важность маркетинга должен понимать каждый.
А.Г.: Спасибо за интересную беседу!
Фото предоставлены компанией 46 Parallel Wine Group
Анна Горкун, СЕО и собственница компании 46 Parallel Wine Group, в очень откровенном разговоре с создателями сети Gastro Family, самыми успешными рестораторами Украины – Еленой и Дмитрием Борисовыми, обсудили, как ресторанный сегмент вышел из жесткого карантина, какие форматы оказались наиболее устойчивы к новым реалиям, как создавался и развивается бизнес Борисовых сегодня, была ли мысль продать его […]
), была Бургундия.
